Что такое сопротивление участников тренинг, знает каждый тренер. А вот, что с этим бедствием можно и нужно бороться – нет, и уже совсем единицы готовы к активным действиям против бунтовщиков.

Основных причин сопротивления две: первая связана с тренером, его поведением, манерами, профессиональной компетенцией и так далее, а вторая кроется в самих участниках, их желанием знать больше, или нежеланием знать нечего, усталостью, отсутствием мотивации и прочее и прочее.

Лучшая борьба с сопротивлением – это ее предотвращение.



Сопротивление обучению, связанное со второй группой причин, как правило, заметно уже при проведении предтренинговой диагностики. поэтому необходимо получить как можно больше информации о знаниях, умениях и навыках будущих участников, тренинга, их опыте работы, ошибках и недочетах.

Сделать это можно следующими способами:
1. Провести структурированное интервью.
2. Использовать метод скрытого наблюдения за работой.
3. Поговорить с подчиненными и непосредственным руководством.

В итоге у вас появится масса ценной информации, и вы сможете разрабатывать программу тренинга с учетом компетенций и пожеланий сотрудников компании.

Если все же сопротивление имеет место быть, придется действовать. Действовать вы можете пятью различными способами, их выбор субъективен и характеризуется исключительно тренерским стилем.

1. Вы постепенно, мягко вовлекаете сопротивленца в тренинговый процесс, делая его своим напарником, союзником, экспертом, разъясняя и поясняя ему необходимую информацию по ходу тренинга.
2. Вы обращаетесь к правилам тренинга, напоминаете о принципе «здесь и сейчас», о принципе открытости, о я – высказываниях и так далее.
3. Вы предоставляете сопротивляющемуся участнику тренинга объективную и конструктивную обратную связь, оговаривая его меру участия в тренинге и степени ответственности за достигнутые им на этом тренинге результаты.
4. Вы игнорируете сопротивление, не поддаетесь даже на провокацию.
5. вы используете манипуляцию, правда не забудьте, что в этом случае она должна быть жесткой. Этот метод лучше всего отработать заранее, как говориться, потренироваться на кошках.

Далее вам только останется поддерживать группу в боевом, рабочем режиме, следуя довольно простым правилам:

старайтесь не менять тренерский стиль ни при каких условиях, не поддавайтесь ни на манипуляции, ни на провокации, не меняйте спокойствие на агрессию, энергичность на меланхоличность;

проводите только те упражнения, которые близки и понятны группе, основаны на их текущей работе и имеют небольшой задел на будущее;

выбирайте не общегрупповую форму взаимодействия, а дробную: двойки, тройки, четверки;

особо строптивых назначайте наблюдателями, экспертами, требуйте от них максимум конструктивности и системности.

Как видите, это не сложно. Главное – последовательность и желание быть союзником, а не соперником с группой.

С уважением,
Ирина Трефилова,
специалист по корпоративному обучению

P. S. «Если Вас Интересуют Тонкости Профессии Бизнес-Тренера,

Подпишитесь На Наш Бесплатный Курс

„8 Шагов К Профессии Бизнес-Тренер!“»

Полезные ссылки:

«Тренер как магистр магии»
«Как пополнить тренерский багаж?»
«Тренеры бывают разные»

Ни для кого не секрет, что когда в аудитории, в которой проходит обучение, душно, жарко и тесно, или, наоборот, чрезмерно холодно — участникам предельно сложно удерживать внимание на предмете обучения, так как на первый план выходят их физиологические потребности в комфорте.

Именно поэтому одним из факторов, влияющих на эффективность обучения, является подготовленность тренингового помещения.

Как определить, что помещение подходит для проведения тренинга? Перед проведением тренинга следует заблаговременно посетить аудиторию, выделенную под данное мероприятие, и обратить внимание на следующие моменты:



• Тренинговое помещение должно быть изолированным, то есть никто из посторонних лиц не должен находиться в нем или проходить через него во время обучения.

• Площадь тренингового помещения должна составлять от 20-ти до 60 кв. м (в зависимости от числа участников и задач тренинга). При выборе помещения следует учитывать, что в нем должно быть место не только для размещения участников и ведущего, но и для выполнения разминок или игр. Так, в помещении размером 20 кв. м может разместиться не более 10—12 человек.

• Если в помещении есть столы, следует проверить, не прикручены ли они к полу. При подготовке помещения для тренинга следует сдвинуть столы к стене, оставив в кругу необходимое количество стульев.

• В помещении должны быть удобные стулья (или кресла), количество которых немного превышает число участников тренинга, потому что для выполнения некоторых упражнений могут понадобиться лишние стулья.

• Освещение в аудитории должно быть достаточным, а лампочки не должны мигать, (они создают дискомфорт и быстро приводят к усталости глаз). Неработающие элементы освещения должны быть заменены. Если тренинг проходит в солнечную погоду — следует проверить наличие штор или жалюзи.

• Помещение должно быть хорошо проветриваемым, с достаточным объемом воздуха.

• Температура в тренинговом помещении должна быть комфортной — не слишком высокой и не слишком низкой. Поэтому лучше заранее позаботиться о наличии работающего кондиционера, вентилятора или обогревателя.

• Если в помещении располагаются предметы, привлекающие к себе внимание — картины, посторонние вещи, лишние стулья, столы — лучше на время убрать их, вернув на место после окончания тренинга.

• В помещении должны быть все необходимые тренеру технические средства и материалы (флип-чарт со сменными блокнотами для письма, маркеры, ручки, бумага для записей, скотч, ножницы, бейджи, телевизор, видеокамера, аудиомагнитофон, проектор, провода, соединяющие технические средства друг с другом).

• Технические средства (флип-чарт, экран телевизора или проектора) должны быть расположены так, чтобы все участники тренинга одинаково хорошо видели их.

P. S. «Если Вас Интересуют Тонкости Профессии Бизнес-Тренера,
Подпишитесь На Наш Бесплатный Курс
„8 Шагов К Профессии Бизнес-Тренер!“ »

«Технология ведения тренинга». Пузиков В. Г.

Пузиков В. Г. - управленческий консультант, канд. психол. наук, СПбГУ (Санкт-Петербург)

Если вы – начинающий тренер, то эта книга может стать для вас незаменимым пособием, ведь в ней описано все: стандартная программа тренинга, основные процедуры, разминочные и ролевые игры, ответы на наиболее частые вопросы тренеров-новичков.

Автор просто и понятно, с использованием примеров, отвечает на такие вопросы участников тренингов для тренеров как:
• Каким образом можно придерживаться четких временных рамок в ходе тренинга?
• Можно ли иногда тренеру, по запросу группы или по собственной инициативе, самому показать, как нужно правильно вести себя в какой-то ситуации, то есть показать правильное поведение?
• Насколько тренер должен владеть всем тем, чему учит?
• Как реагировать без раздражения на участников, которые спорят с тренером?
• Что делать, если после того, как договорились обращаться друг к другу по имени и на «ты», через какое-то время или сразу кого-то все равно называют по имени-отчеству?
• Как растормошить пассивных?


Цитаты:
«Задача тренера — научить участников группы конкретным навыкам и умениям, а не выдать им новую информацию».

«Тренинг — это тренировка, и участникам группы надо предоставить возможность тренироваться. Представьте себе бегуна, который заявляет своему тренеру на каждой тренировке, что он уже умеет так бегать и хочет чего-нибудь нового, какого-то нового способа бега. Настоящее мастерство формируется в многократных тренировках, для этого тренинг и существует».

«Группа способна работать эффективно и сама, без участия тренера, главное — группе не мешать. Задача тренера — помогать работать группе, а не работать самому, не «тянуть одеяло на себя»».

С уважением,
Ирина Трефилова,
специалист по корпоративному обучению

P. S. «Если Вас Интересуют Тонкости Профессии Бизнес-Тренера,

Полезные ссылки:
«Мудрые изречения в тренинге. Копилка для тренера- 3». Чуричков А., Снегирев В.
«Тренинг тренеров: как закалялась сталь». Леонид Кроль, Екатерина Михайлова
«Тренинг командообразования». Галина Сартан



Концепция создания Корпоративного университета (КУ) ОАО «РЖД» была одобрена на заседании правления ОАО «РЖД» в марте 2009 года и советом директоров в ноябре 2009 года.

Миссией Корпоративного университета ОАО «РЖД» является создание эффективной системы дополнительного корпоративного образования на уровне лучших мировых практик для формирования у руководящего состава на базе ценностно-ориентированного подхода нового уровня знаний, компетенций и культуры, необходимых для реализации стратегии компании.

Целевой категорией персонала для обучения в КУ ОАО «РЖД» определены руководящие должности номенклатуры ОАО «РЖД», резерв кадров на эти должности, в том числе и руководители дочерних обществ, а также 240 перспективных молодых руководителей, отобранных по результатам мероприятий целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД».

Всего в 2010-2012 годах в КУ планируется обучить 2820 человек (с учетом коэффициента участия в программах, равного 0,7). В этом случае на одного работника КУ будет приходиться около 67 обучающихся, что соответствует нормативным показателям работы других корпоративных университетов.

Доля обучающих программ, в которых руководители ОАО «РЖД» участвуют в качестве спикеров, лекторов или наставников, оценивается в 34%.

Первые 5 групп общей численностью 50 человек уже приступили к обучению в июле. В общей сложности по холдингу уже сформировано 107 групп, в том числе 16 групп молодых перспективных руководителей.

Обучение вице-президентов и ряда ключевых менеджеров запланировано на сентябрь 2010 года.

К процессу обучения в университете привлечены серьезные бизнес-школы и провайдеры образовательных услуг. В программу обучения включены такие дисциплины, как управление финансовой и операционной эффективностью, изменениями и инновациями, внешней средой.

Слушатели получат знания по развитию персональной эффективности, изучат современные инструменты управления персоналом и другие направления, которые влияют на развитие качеств управленца.

Источник: rzd.ru
Фото: официальный сайт ОАО «РЖД»

Любой процесс общения начинается с установления контакта. Тренинг как процесс взаимодействия группы с тренером также начинается с установления контакта.

Одним из составляющих установления контакта является знакомство. В ходе знакомства участники получают информацию о тренере, узнают друг друга, тренер узнает участников.

Как провести знакомство эффективно?

Первый шаг: тренер представляется сам. Он озвучивает форму обращения (по имени, либо по имени и отчеству), должность и компанию, которую он представляет.

Краткость, лаконичность и ясность — критерии грамотного представления тренера. Если необходимо, можно рассказать об опыте работы, но кратко.

Утомительно слушать ведущего, который 20 минут тренингового времени отводит на самопрезентацию и перечисление своих регалий.

Второй шаг: тренер знакомит участников друг с другом.

Несмотря на использование бейджей — своеобразных «помощников» как для тренера, так и для участников — процедура знакомства необходима.

Знакомство ведущий проводит этапами — первичное знакомство, когда участники в общем кругу называют свое имя (либо имя и отчество) и отвечают на простой тематический вопрос, например: «Для меня эффективный продавец — это…», «Эффективный руководитель — это…».

Вторичное знакомство участников направлено уже на более полное раскрытие себя, но в условиях подгрупп. Участники выявляют общие интересы.

Обратите внимание: участники рассказывают о себе не в общем кругу, а в небольших, по 3—5 человек, объединениях, на группу выносятся результаты работы подгруппы. Это безопасно для участников в эмоциональном плане, следовательно, процесс самораскрытия, необходимый для активной работы в тренинге, будет запущен.

Вспоминается случай, при котором в самые первые минуты тренинга, знакомя участников друг с другом, тренер ввел задание на сравнение своего внутреннего состояния с цветком.

Это вызвало откровенный негатив у участников тренинга — мужчин-руководителей крупной компании и закономерный отказ от выполнения упражнения и их последующий уход с занятия.

Цель этапа знакомства будет достигнута, если участники узнают и запомнят, как обращаться друг к другу и тренеру, и смогут без труда это делать.

Грамотно реализованный процесс знакомства позволяет настроить участников на эффективную работу в тренинге.

С уважением,
Марианна Шульченко,
бизнес-тренер компании «Провокация РОСТА»

Сопротивление одного или нескольких участников страшит неопытных бизнес-тренеров больше всего остального, а сопротивление всей группы может озадачить и профессионала.
Чем же опасно сопротивление, и действительно ли оно стоит тех волнений?

Сопротивление участников тренинга:
Мешает нормальному, запланированному рабочему процессу;
Оттягивает группу назад;
Мешает достижению поставленных целей;
Ставит под сомнение квалификацию тренера.

Поэтому с сопротивлением группы необходимо бороться, управлять им, не пускать на самотек.
Как правило, внешне определить сопротивление очень просто.
Сопротивляющиеся одиночки немногословны, они не проявляют инициативу, на все вопросы отвечают либо отрицанием, либо отложенным размышлением, либо всезнайством. Все высказывания, замечания, критика неконструктивны. Причем такое поведение носит постоянный характер и не зависит от этапа тренинга и выполняемого упражнения.

Что-то же является причиной подобного поведения?

1. Личность тренера. Чаще всего к сопротивлению склонны статусные группы, обучающиеся молодым тренером, как правило, это не опыт, а возраст тренера. Даже если тренер отлично ведет группу, владеет ситуацией, молодой возраст служит помехой. Начинаются высказывания: «и что ж вы, больше меня знаете?», «ну и чему вы меня тут научите», «а давайте я вас сам научу». У отдельных участников причиной сопротивления могут стать некоторые личностные особенности тренера: темп речь, жестикуляция, манера говорить и так далее.

Минимизировать этот тип сопротивления можно. Приемы могут быть такими:
а) Искренний интерес к тому, что говорит каждый участник.
б) Поинтересоваться, какие собственные достижения участник считает более значимыми, чем особенно гордится, чем может поделиться с другими участниками тренинга.

2. Действия тренера. Как правило, действия тренера вызывают сопротивление в случае нарушений технологии ведения тренинга или нарушения профессиональной этики, разглашение закрытой информации и так далее.

Что делать в этом случае?
а) В этом случае лучше предотвратить ошибку, нежели исправлять ее, поэтому будьте всегда особенно внимательны в предтренинговой диагностике.
б) Обращение к введенным правилам тренинга.
в) Исчерпывающая обратная связь.

3. Присутствие наблюдателей. Хоть и не рекомендуется руководству наблюдать за происходящим на тренинге, часть руководителей, все же, предпочитает поглядеть на то, за что платятся деньги, собственными глазами. В этом случае у группы возникает скованность в действиях, речи, нарушается «чистота эксперимента».

Преодолеть сопротивление вы сможете:
а) Разъяснив цель присутствия наблюдателя.
б) Передав особо сопротивляющимся участникам роль наблюдателя или эксперта для предоставления обратной связи.

4. Внутренние установки. Это причина сопротивления лежит вне области досягаемости тренера, это внутреннее сопротивление участников, связанное с нежеланием уходить от привычных стереотипов, неудовлетворенность результатами работы, низкая мотивация, низкий уровень лояльности.

В этом случае вам тоже придется потрудиься, и не мало:
а) Проведите проблематизирующее упражнение.
б) Покажите выгоды новой техники и ограничения существующих стереотипов (мышления, поведения, речевых шаблонов).
в) Опишите результат, который возможно будет достичь, преодолев внутреннее неприятие нового и непривычного.

Только не зацикливайтесь на борьбе с сопротивлением, тренинг должен оставаться тренингом не смотря ни на что, ведь уход в борьбу с сопротивлением не только отвлечет от намеченной цели, но и серьёзно снизит темп работы. и отдаляет группу от намеченного результата.

Гораздо целесообразнее использовать тренинговое время для тех, кто хочет знания получить, а таких, как правило, большинство.

P. S. «Если Вас Интересуют Тонкости Профессии Бизнес-Тренера,
Подпишитесь На Наш Бесплатный Курс
„8 Шагов К Профессии Бизнес-Тренер!“ »

Спонсор заметки ― бесплатная рассылка «8 Шагов К Профессии Бизнес-Тренер!»

Многие организационные проблемы, проблемы взаимоотношений в коллективе, проектные задачи руководители и специалисты отделов обучения персонала пытаются решить через командообразование.

Есть спрос, значит, есть и предложение.

Все большее число консалтинговых компаний предлагают тренинги командообразования или тим-билдинга.

Однако очень часто под этими названиями скрывается совершенно иное.

В одной из своих статей Галина Сартан приводит вот такой пример:
«Наших сотрудников вывезли на один день на природу и заставили всех, без разбора, преодолевать препятствия различной сложности. Конечно, молодые сотрудники получали от этого удовольствие. Более пожилые это делали, но недоумевали, зачем. После этого тренинга многие сотрудники стали с опасением относится к тренингам, считая, что на них играют и развлекаются. По их мнению, тренинг – это развлечение, которое им навязывают. А развлекаться они могут и сами, без навязывания и руководителей».

На самом же деле, пишет Г. Сартан, тренинг командообразования подразумевает управление динамикой группы с целью создания энергетически ресурсной, самоорганизующейся команды. Целью работы подобной команды будет достижение результата, заранее согласованного по целям, задачам и методам исполнения между исполнителями и руководством.

В книге «Тренинг командообразования» описывается авторская методика, названная «Технология «SNED». Это методика управления динамикой группы, с направленностью на результат через решение целей и задач той компании, в которой эта команда находится. Автор подробно расписывает цели и задачи тренера на каждом этапе формирования груп¬пы.

Цитаты:

«Нет неэффективных коллективов, есть неэффективные стратегии их создания».

«Если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии».

«Главное условие построения подобной команды – руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных ему людей, а также, хотя бы частично, раскрыть свои цели перед ними».

В этой книге много примеров из практической работы автора, а опыта проведения тренингов командообразования у автора более, чем достаточно. Галина Сартан – директор корпоративного университета РОСНО, к.п.н., организатор команды профессионалов, бизнес-тренер, бизнес-консультант.

С помощью данной книги консультанты, тренеры и менеджеры по персоналу смогут обучиться не только проведению тренинга командообразования, но и полному циклу формирования команд в реальных условиях предприятий, а руководители смогут провести самостоятельную диагностику своего коллектива с целью выбора средств и методов более эффективного управления.

С уважением,
Ирина Трефилова,
специалист по корпоративному обучению

P. S. «Если Вас Интересуют Тонкости Профессии Бизнес-Тренера,
Подпишитесь На Наш Бесплатный Курс
„8 Шагов К Профессии Бизнес-Тренер!“

Полезные ссылки:

«Мудрые изречения в тренинге. Копилка для тренера- 3». Чуричков А., Снегирев В.
«Тренинг тренеров: как закалялась сталь». Леонид Кроль, Екатерина Михайлова

«Решение бизнес-кейсов как один из самых эффективных методов обучения»
Защита кейса «Определение стратегических целей бизнеса» в «Тяжпромэлектромет».

В конце прошлой неделе в Высшей Экономической школе участники корпоративного обучения компании «Тяжпромэлектромет» решали обобщающий кейс по своему предприятию на тему «Определение стратегических целей бизнеса».

В рамках решения данного кейса была проделана следующая работа:


• Сформулирован перечень специфических требований потребителя к продукту компании
• Выявлена критичность этих требований для потребителя
• Проанализирована ситуация в компании на предмет выполнения этих требований
• Определены ресурсы компании для формирования устойчивых конкурентных преимуществ по наиболее критичным требованиям потребителей, а также дальнейшие зоны роста.
•
Все участники обучения были поделены на 3 группы, и каждая из групп представила свой вариант решения данного кейса. Защиту принимали как преподаватели-консультанты ВЭШ – Шубникова Елена Евгеньевна и Рублевская Юлия Вячеславовна, так и топ-менеджмент компании «Тяжпромэлектромет» в лице собственника – Авербаха Ильи Аркадьевича и Директора по персоналу компании – Петрановой Татьяны Борисовны.

По словам Татьяны Борисовны, с момента запуска проекта корпоративного обучения наблюдаются существенные изменения в компании: персонал, задействованный в обучении, стал более вовлеченным и мотивированным на достижение результатов, появилась инициатива и желание участвовать в делах компании!

Источник: www.ubo.ru

Полезные ссылки:
«Автозавод «УРАЛ» открыл новый учебный центр»
««Росгосстрах-Жизнь» совершенствует работу с портфелем»
«Игра «Мафия» как тренинг для HR-специалистов»
««Норильский никель» сохраняет объемы профессиональной подготовки»
«На комсомольском заводе «Сухого» прошли тренинги для кадрового резерва»
«Бесплатные тренеры»


Во многих компаниях тренерами, специалистами по обучению становятся наиболее опытные сотрудники, много знающие и много умеющие.

Консультанты, менеджеры, торговые представители переходят в отделы развития и обучения персонала и начинают обучать других.

В таком подходе много плюсов.

Выращенный внутри компании тренер знает и продукт, и клиентов, знает правила и нормы внутрикорпоративных взаимоотношений, все стандартные процедуры и, конечно же, сможет передать свои знания другим.

Но помогают ли все эти знания сделать обучение более качественным?

Ведь наш тренер занимает промежуточное положение: он вроде бы еще и не руководство, но уже и не рядовой сотрудник.

Как же часто возникают ситуации, когда тренер приходит в группу некогда своих коллег, может быть, даже друзей, и начинает обучение.
С какими только сложностями не сталкивается он!

Это и нежелание обучаться («Мы так устали, ну, давай сегодня просто расслабимся»).
И крайне низкая мотивация участников («Чему ты можешь нас научить, выскочка!»).
И желание обменяться новостями, услышать слухи и сплетни «из первых уст».
И просьбы отпустить пораньше.
И многое, многое другое.

А уж если обучение касается нововведений, нашему тренеру становится еще сложнее преодолевать сопротивление. Ведь он знает эту работу, помнит и понимает, каких усилий требует усвоение и применение на практике новых знаний.

Тут и проявляется тенденция «мы и они»: «Да, я прекрасно понимаю вас, но что я могу сделать? Руководство требует!»

Выражается это понимание, как правило, в защите, оправданиях и необоснованных просьбах.

Как же преодолеть это разделение и заставить работать на общие цели, а не против них?

Относительно присутствия руководителя на тренинге есть разные точки зрения: от полного запрета, близкого к табуированию, до возведения участия в ранг желанного.

Так можно ли «пускать» руководителя обучающихся на тренинг?

У меня есть однозначное мнение, что недопустимо просто присутствие руководителя (да и любого другого лица) в тренинге в качестве наблюдателя, расположившегося за кругом. Фигура наблюдателя расстроит весь тренинговый процесс и сведет на нет все усилия тренера.

Поэтому, если присутствие руководителя на тренинге необходимо, то возможность не развалить процесс только одна — ввести гостя в общий круг и предоставить ему статус участника.

Позиция тренера должна быть непреклонной, пусть не на весь день, пусть на час-два, но в круг, в позицию участника. Тренер несет полную ответственность за процесс обучения, он отвечает и за эмоциональное состояние участников, которое будет нарушено из-за присутствия «посторонних глаз» за спинами участников.

Согласитесь, сложно быть отрытым, если кто-то молчит; получается игра не по правилам. Это касается и руководителя самого тренера, который оценивает работу своего подчиненного. К чести моих руководителей хочу отметить, что вся оценка моей работы как тренера велась из общего круга.

Итак, просто присутствие за кругом пассивного наблюдателя в лице руководителя однозначно неприемлемо. А что насчет его участия в тренинге?

Не всегда тренер решает, можно участвовать руководителю в тренинге или нет. Часто ведущий группы ставится перед фактом — в тренинге участвуют сотрудники и их руководитель.

Здесь фигура руководителя может как помогать, так и затруднять работу тренера. От чего это зависит?

Руководитель участников будет ресурсной фигурой в тренинге (то есть работать на повышение эффективности обучения), если он имеет заинтересованность в обучении и воспринимает тренинг как помощь в своей работе, как реальный инструмент повышения эффективности работы своих подопечных.

Находясь в роли участника тренинга, руководитель, тем не менее, может выступать как эксперт, проясняя сложные вопросы и тем самым оказывая существенную помощь и участникам и тренеру.

Процесс тренинга протекает более интенсивно. По этой самой причине необходима тщательная предтренинговая работа, в ходе которой формируется ценность обучения как инструмента развития сотрудников и перевода руководителя в ранг «союзника».

Руководитель может затруднять тренинговый процесс, если займет конкурирующую позицию по отношению к тренеру. Ведущему нужно держать «ушки на макушке» весь тренинг. От первого слова до последнего слова, завершающего занятие. Почему руководитель может стать конкурентом?

Здесь возможно несколько причин. Во-первых, при подготовке обучения не учли (или игнорировали) мнение этого самого руководителя, то есть априори было сформировано негативное отношение к обучению, не обозначены его выгоды для работы отдела.

Во-вторых, руководителя, также как и участников, просто могут «загнать» на тренинг его же руководители. В любом случае тренер столкнется с негативным отношением к обучению и фигуре ведущего, явным или скрытым сопротивлением со стороны руководителя.

Интересный факт, что принятое среди тренеров введение правила о «снятии погон» не работает.
Рабочие отношения более значимы, чем система отношений, сформированная на тренинге.

Тренеру важно останавливать любые проявления давления со стороны руководителя на участников, подчеркивая равенство позиций. При обсуждении необходимо начинать опрос с руководителя, чтобы он своим категоричным мнением не перечеркнул ростки здравого смысла участников.

С уважением,
Марианна Шульченко,
бизнес-тренер компании «Провокация РОСТА»